به گزارش اکو اقتصاد، جنگ فقط کارخانه‌ها را از مدار تولید خارج نمی‌کند یا مسیرهای حمل‌ونقل را به خطر نمی‌اندازد؛ گاهی کافی است جمعیت یک شهر جابه‌جا شود تا نقشه تأمین کالا در سراسر یک منطقه تغییر کند.
در روزهایی که نگرانی از آینده، خریدهای روزمره را به خریدهای احتیاطی تبدیل می‌کند، فروشگاهی که تا دیروز برای تأمین نیاز یک محله برنامهریزی می‌کرد، ممکن است ناگهان با چند برابر شدن تقاضا روبه‌رو شود؛ در حالی که فروشگاه دیگری در همان شهر با اُفت مراجعه مشتریان مواجه شده است.
جربه شبکه توزیع کالا در جریان جنگ‌های ۱۲روزه و ۴۰روزه نشان میدهد که در چنین شرایطی، مسئله فقط میزان موجودی کالا نیست؛ چگونگی دسترسی به آن، امکان جابه‌جایی سریع و تصمیم‌گیری درباره مقصد محموله‌ها نیز اهمیت تعیین‌‌کننده‌ای پیدا می‌کند.
ایفای نقش فروشگاه‌های بخش خصوصی فراتر از خرده‌فروش
نگاهی به فعالیت‌های فروشگاه‌های زنجیره‌ای بخش خصوصی، از‌جمله افق کوروش، در زمینه مدیریت زنجیره تأمین در این دوره، چالش‌هایی را تصویر می‌کند که حل آنها، فراتر از فعالیت یک مجموعه خرده‌فروشی است. جابه‌جایی جمعیت، افزایش ناگهانی تقاضا، اختلال در حمل‌ونقل، دشواری تأمین برخی اقلام و ضرورت تغییر رویه‌های معمول توزیع، مجموعه‌ای از فشارها را ایجاد می‌کند که مدیریت آنها به هماهنگی میان تولیدکنندگان، شرکت‌های پخش، شبکه انبارها و فروشگاه‌ها وابسته است. در چنین وضعیتی، تفاوت میان کمبود واقعی تولید و نرسیدن کالا به مقصد، بیش از هر زمان دیگری اهمیت پیدا می‌کند.
جنگ و تغییر ناگهانی نقشه تقاضا
یکی از نخستین پیامدهای جنگ برای شبکه‌های توزیع، تغییر رفتار خرید مردم است. با افزایش نگرانی‌ها، بخشی از خانوارها برای تأمین نیازهای روزهای آینده به فروشگاه‌ها مراجعه می‌کنند و ممکن است در مدت کوتاهی، موجودی برخی اقلام کاهش چشمگیری پیدا کند. اما این تمام ماجرا نیست؛ در کنار افزایش خرید، جابه‌جایی جمعیت نیز می‌تواند الگوی مصرف مناطق مختلف را دگرگون کند.
در جریان جنگ ۱۲روزه، انتقال بخشی از جمعیت تهران به مناطق اطراف، از‌جمله دماوند، رودهن، بومهن، کرج و استان‌های شمالی، به معنای تغییر ناگهانی محل تقاضا بود. فروشگاه‌هایی که بر اساس جمعیت ساکن و الگوی معمول خرید هر منطقه، عملیات «تأمین کالا» را پیش می‌بردند، حالا با شرایطی متفاوت روبه‌رو شده بودند. در یک نقطه، قفسه‌ها سریع‌‌تر از انتظار خالی می‌شد و در منطقه دیگر، ممکن بود همان حجم ارسال پیشین هم دیگر ضرورت نداشته باشد. این وضعیت نشان میدهد «سنجش نیاز بازار» صرفا با تکیه بر آمار فروش گذشته، در شرایط بحرانی کافی نیست. شبکه توزیع باید بتواند تغییرات جمعیتی و رفتاری را در زمان کوتاه تشخیص دهد و تخصیص کالا را متناسب با آن تغییر دهد. در غیر این صورت، حتی اگر موجودی کافی در انبارهای کشور وجود داشته باشد، ممکن است در برخی مناطق احساس کمبود شکل بگیرد؛ در حالی که بخشی از کالاها همچنان در نقاطی قرار دارند که تقاضای کمتری برایشان وجود دارد.
مدیریت بحرانِ فروشگاه‌های بخش خصوصی برای تأمین کالا
بهعنوان مثال، برای شبکه فروشگاهی همچون افق کوروش، بهعنوان بزرگ‌ترین خرده‌فروش بخش خصوصی ایران که انبارهای متعددی در مناطق مختلف کشور پیش‌بینی کرده است، مسئله اصلی در این شرایط، تشخیص محل نیاز و تغییر اولویت ارسال بود. به‌طوری که بررسی‌ها نشان میدهد این شرکت به‌جای تخصیص صرف موجودی انبارهای تهران برای فروشگاه‌های داخل پایتخت، بخشی از ظرفیت تأمین کالا را به مناطق اطراف هدایت کرد؛ مناطقی که با توجه به جابه‌جایی جمعیت، با افزایش تقاضا روبه‌رو شده بودند. بخش از چابکی بخش خصوصی و اقدامات به موقع آن در بحران، علاوه بر ظرفیت لجستکی، مرهون شفافیت مالی و مالکیتی این شرکت‌ها بوده؛ چراکه بعضی از این خرده‌فروش‌های بخش خصوصی بورسی بوده و ساختار مالی آنها کاملا مشخص است. این تجربه یک نکته مهم در مدیریت بحران را برجسته می‌کند؛ موجودی کالا زمانی ارزش عملیاتی دارد که بتوان آن را به‌موقع و به محل درست منتقل کرد. انبار پُر به‌تنهایی تضمینی برای دسترسی مصرف‌کننده به کالا نیست.
از «تجربه بحران» تا برنامهریزی سناریومحور
تجربه جنگ ۱۲روزه برای شبکه توزیع، تجربه مواجهه با شرایطی بود که بسیاری از تصمیم‌ها باید در حین وقوع بحران گرفته می‌شدند. تغییر ناگهانی تقاضا، دشواری پیش‌بینی رفتار مصرف‌کنندگان و ضرورت هماهنگی میان بخش‌های مختلف، در برخی موارد زمان تصمیم‌گیری را افزایش می‌داد. در دوره بعدی اما بخشی از این تجربه تکمیل و به برنامهریزی عملیاتی تبدیل شد. تفاوت اصلی دو دوره را می‌توان در فاصله میان واکنش به بحران و آمادگی برای مواجهه با آن جست‌وجو کرد. در دوره نخست، شبکه توزیع ناچار بود هم‌زمان با بروز مشکلات، راه‌حل‌های مناسب را پیدا کند؛ اما تجربه به دست آمده امکان داد در دوره بعدی، ابزارهای تحلیلی و رویه‌های اجرائی به شکل سریع‌تری فعال شوند. استفاده از داده‌های موجودی، بررسی میزان ورود کالا، رصد تغییرات فروش و شناسایی نقاط مستعد کمبود، بخشی از این فرایند است. با کنار هم قرار‌دادن این اطلاعات می‌توان تشخیص داد که کاهش موجودی یک کالا ناشی از افزایش واقعی تقاضاست یا از اختلال در تأمین و توزیع سرچشمه می‌گیرد. این تمایز برای جلوگیری از تصمیم‌های نادرست اهمیت دارد؛ چراکه ممکن است در یک منطقه نیاز به ارسال فوری کالا وجود داشته باشد، اما در منطقه‌ای دیگر افزایش ارسال نه‌تنها ضرورتی نداشته باشد، بلکه موجب برهم‌خوردن توازن موجودی شبکه شود. برنامهریزی سناریومحور نیز از همین منطق پیروی می‌کند. اگر بخشی از شبکه توزیع از دسترس خارج شود، اگر جمعیت جابه‌جا شود یا اگر تأمین یک گروه کالایی با مشکل مواجه شود، باید از پیش مشخص باشد که چه اقداماتی در اولویت قرار می‌گیرند. در این رویکرد، هدف، پیش‌بینی دقیق زمان و علت وقوع بحران نیست؛ بلکه کاهش زمان واکنش و محدود‌کردن پیامدهای آن است.
پرداخت 39.5% سود بدون جریمه و محدودیت
وقتی مشکل تولید نیست، حمل‌ونقل است
یکی از مهم‌‌ترین نکات در بررسی تأمین کالاهای اساسی، «تفکیک کمبود تولید» از «اختلال در توزیع» است. ممکن است کارخانه همچنان تولید کند، اما کالا به دلیل محدودیت ناوگان حمل‌ونقل یا افزایش ناگهانی تقاضا، به‌موقع به فروشگاه نرسد. از نگاه مصرف‌کننده، نتیجه هر دو وضعیت یکسان است: کالایی که انتظار دارد در دسترس نیست. اما راه‌حل این دو مسئله کاملا متفاوت است. برای نمونه، در جریان افزایش تقاضا برای آب معدنی، مسئله اصلی در برخی موارد نه ظرفیت تولید، بلکه امکان رساندن محصول به محل مصرف بود. در چنین شرایطی، اصرار بر اجرای کامل روال معمول توزیع می‌توانست زمان تحویل را افزایش دهد. در ساختار عادی، تأمین‌کننده، کالا را به انبار مرکزی یا منطقه‌ای تحویل میدهد و پس از آن، کالا به فروشگاه‌ها ارسال می‌شود. اما در شرایط اضطراری، این مسیر چندمرحله‌ای می‌تواند به یک گلوگاه تبدیل شود.
بر اساس بررسی‌های انجام‌شده، بخش خصوصی خرده‌فروشی با فروشگاه‌هایی همچون افق کوروش، دیلی‌مارکت و... در این مورد خاص ابتکار عمل به خرج داد و بهعنوان راهکار جایگزین، مسیر حرکت کالا را تغییر داد؛ یعنی دریافت محموله در محل کارخانه، انتقال مستقیم آن به فروشگاه‌های بزرگتر یا نقاط تجمیع و سپس توزیع میان فروشگاه‌های کوچکتر. برای مثال، به جای آنکه یک محموله بزرگ آب ابتدا وارد انبار شود و سپس در چند مرحله به فروشگاه‌ها برسد، کامیون می‌توانست مستقیما به یک فروشگاه یا نقطه مشخص برود و خودروهای کوچکتر، محموله را میان سایر فروشگاه‌ها تقسیم کنند. اهمیت این تغییر در حذف برخی مراحل غیرضروری و کوتاه‌شدن زمان دسترسی به کالا بود. در شرایطی که تقاضا به سرعت تغییر می‌کند، چند روز صرفه‌جویی در زمان توزیع می‌تواند از تبدیل یک کمبود موضعی به بحرانی گسترده‌تر جلوگیری کند.
البته چنین الگویی به هماهنگی دقیق نیاز دارد. حذف انبار از مسیر توزیع، بدون اطلاع از موجودی فروشگاه‌ها، ظرفیت خودروها و اولویت مناطق، ممکن است خود به بی‌نظمی منجر شود. بنابراین، انعطاف‌پذیری در شبکه حمل‌ونقل باید با اطلاعات دقیق و امکان تصمیم‌گیری سریع همراه باشد.
اولویت «تأمین کالاهای اساسی» و چالش‌های آن
در شرایط عادی، شبکه‌های خرده‌فروشی باید طیف متنوعی از کالاها را تأمین کنند؛ از مواد غذایی و اقلام ضروری گرفته تا کالاهای بهداشتی و محصولات مصرفی روزمره. اما در زمان بحران، محدودیت منابع و افزایش تقاضا برای برخی اقلام، ناگزیر، اولویت‌ها را تغییر میدهد.
وقتی تقاضا برای روغن، شکر، قند، برنج و سایر کالاهای ضروری افزایش پیدا می‌کند، تخصیص منابع حمل‌ونقل، ظرفیت انبار و حتی توان خرید به این گروه‌ها متمایل می‌شود. این تصمیم از منظر تأمین نیازهای فوری خانوارها قابل درک است، اما پیامدهای آن به کالاهای اساسی محدود نمی‌ماند. تولیدکنندگان و تأمین‌کنندگان کالاهای غیراساسی و مصرفی ممکن است با کاهش سفارش و عقب‌افتادن از اهداف فروش خود روبه‌رو شوند. در اینجا، مسئله فقط انتخاب میان کالای ضروری و غیرضروری نیست؛ بلکه حفظ تعادل در کل زنجیره تأمین مطرح است. تغییر ناگهانی اولویت‌ها می‌تواند فشار مالی و عملیاتی را از یک بخش به بخش دیگر منتقل کند. در نتیجه، مدیریت بحران به ارتباط مستمر میان خرده‌فروشان، تولیدکنندگان و شرکت‌های پخش نیاز دارد تا تغییر نیاز بازار به اختلالی طولانی‌مدت در سایر بخش‌ها تبدیل نشود.
بر این اساس، در زمان بحران، باید منابع و توان توزیع، از اقلام با فوریت کمتر، به کالاهای اساسی منتقل شود، اما بعد از بحران، وضعیت می‌بایست در هماهنگی میان تأمین‌کننده و خرده‌فروش به صورت تدریجی به سمت شرایط عادی بازگردد. از سوی دیگر، تأمین برخی اقلام اساسی ممکن است به عواملی بیرون از شبکه توزیع وابسته باشد؛ از‌جمله مشکلات تخصیص ارز، محدودیت مواد اولیه یا کاهش تولید. در چنین وضعیتی، افزایش تقاضا با کاهش عرضه هم‌زمان می‌شود و فشار بیشتری بر بازار وارد می‌کند. تجربه بازار روغن، نمونه‌ای از همین پیچیدگی است؛ هنگامی که تولیدکنندگان با محدودیت‌هایی در تأمین مواد اولیه یا تخصیص ارز مواجه می‌شوند، حتی شبکه توزیع آماده نیز نمی‌تواند کالایی را که به میزان کافی تولید نشده است، به بازار برساند. در این شرایط، پس از فعال‌شدن مجدد تولید روغن، ارسال و توزیع سریع آن، به صورت «توزیع گرم»، با حداقل توقف و از طریق هاب‌های منطقه‌ای و انبارهای موقت، با اولویت استان‌های دارای کمبود، از سوی خرده‌فروش‌هایی همچون افق کوروش انجام شد که به کاهش تنش بازار کمک کرد.
بخش خصوصی؛ همکاری منعطف در بحران
در شرایط بحرانی، بخشی از ظرفیت پاسخ‌گویی به بازار به روابط میان بنگاه‌ها وابسته است. همکاری بلندمدت میان تولیدکننده، تأمین‌کننده و شبکه خرده‌فروشی می‌تواند امکان تغییر رویه‌هایی را فراهم کند که در شرایط عادی به سادگی قابل تغییر نیستند. برای مثال، ارسال مستقیم محموله به فروشگاه و ایجاد انعطاف در زنجیره تأمین، مستلزم اعتماد متقابل و پذیرش ریسک از سوی طرفین است. در چنین وضعیتی، تولیدکننده باید مطمئن باشد که کالای تحویل‌شده، تعیین تکلیف می‌شود و خرده‌فروش نیز باید بتواند مسئولیت دریافت و پرداخت آن را بپذیرد. این نوع همکاری می‌تواند بخشی از بوروکراسی را کاهش دهد و زمان رسیدن کالا به مصرف‌کننده را کوتاه کند. بااین‌حال، نباید آن را جایگزین قواعد شفاف و سازوکارهای پایدار دانست. اتکای صرف به روابط شخصی یا توافق‌های موردی، در بحران‌های طولانی‌مدت ممکن است کافی نباشد. آنچه اهمیت دارد، تبدیل تجربه‌های موفق به رویه‌هایی روشن است که در مواقع اضطراری بتوان از آنها استفاده کرد.
در مقابل، تعامل با دستگاه‌های دولتی نیز همیشه به معنای افزایش مستقیم عرضه نیست. در برخی شرایط، محدود‌بودن حجم کالای قابل تخصیص از سوی نهادهای دولتی، مانع از آن می‌شود که شبکه خرده‌فروشی بتواند از این مسیر کمک قابل توجهی دریافت کند. هم‌زمان، فشار نهادهای مختلف برای تخصیص محموله‌های محدود به مناطق تحت مدیریت خود، می‌تواند تصمیم‌گیری درباره مقصد کالا را دشوارتر کند. البته دغدغه «تأمین کالا» در مناطق و استان‌های مختلف از سوی متولیان امر قابل درک است، اما باید نیاز همه مناطق دیده شود و برای اولویت‌بندی توزیع، هماهنگی در سطح ملی وجود داشته باشد تا مدیریت توزیع اقلام مورد نیاز مردم بهبود یابد. هنگامی که میزان موجودی از مجموع درخواست‌ها کمتر است، تعیین اولویت‌ها به سازوکاری هماهنگ و مبتنی بر نیاز واقعی مناطق احتیاج دارد.
آمادگی برای بحران بعدی
تداوم نااطمینانی، مدیریت زنجیره تأمین را از واکنشی مقطعی به ضرورتی دائمی تبدیل می‌کند. برای شبکه‌های توزیع، آمادگی صرفا به معنای افزایش موجودی انبارها نیست؛ زیرا نگهداری حجم بالایی از کالا، بدون شناخت نیاز مناطق و امکان جابه‌جایی سریع، نمی‌تواند همه مشکلات را برطرف کند. رصد روزانه داده‌ها، شناسایی زودهنگام نشانه‌های کمبود و ارتباط مستمر با تولیدکنندگان، می‌تواند به شبکه توزیع فرصت دهد پیش از آنکه مشکل به قفسه‌های فروشگاه برسد، اقدام کند. بهعنوان مثال، اگر نشانه‌هایی از دشواری تأمین یک محصول دیده شود، هماهنگی زودهنگام با تأمین‌کننده، تنظیم موجودی متناسب با نیاز و تسریع ارسال به فروشگاه‌ها می‌تواند شدت و مدت ناموجودی را کاهش دهد. از سوی دیگر، باید توجه داشت که باز‌بودن فروشگاه فقط به حضور فروشنده نیست، دریافت کالا، آماده‌‌سازی سفارش، حمل و سیستم‌های فروش و انبار نیز باید طی یک پروسه هماهنگ، فعالیت‌هایشان را تداوم ببخشند تا خدمت‌رسانی شبکه در شرایط بحرانی نیز تداوم داشته باشد. کارکنان شبکه خرده‌فروشی بخش خصوصی در دو جنگ 12روزه و 40روزه، در حالی که خود و خانواده‌‌هایشان نیز در معرض خطر قرار داشتند، با حضور و تداوم اقدامات‌شان مانع از کمبود کالاهای اساسی در کشور شدند و البته در این میان آسیب‌های متعددی نیز متحمل شدند. توان و پتانسیل واکنشی که طی دو بحران اخیر در کشور از سوی شبکه خرده‌فروشی بخش خصوصی مشاهده شد، حاصل سرمایه‌گذاری‌های پیشین این شبکه در حوزه نیروی انسانی، لجستیک، فناوری و سیستماتیک‌سازی فرایندها بود که توانست در بحران، به صورت عملیاتی به کمک مردم و کشور بشتابد. تداوم این فعالیت‌ها، به سرمایه در گردش و پایداری اقتصادی شرکت‌ها وابسته بوده و باید بیش از پیش بهبود پتانسیل‌های شبکه خرده‌فروشی بخش خصوصی و تسهیل فرایندهای آن را مدنظر قرار داد تا با کنترل هزینه‌های توزیع، بازار فروش تولیدکنندگان و دسترسی مردم به کالا توسعه یابد.
در نهایت، تجربه جنگ‌های ۱۲روزه و ۴۰روزه نشان میدهد که هرچند شبکه خرده‌فروشی کشور در بخش خصوصی پای کار بودند و اجازه ندادند که کشور و مردم با کمبود کالاهای اساسی مواجه شوند، اما تاب‌آوری بازار کالاهای اساسی فقط به عملکرد یک فروشگاه و یک تولیدکننده وابسته نیست. این تاب‌آوری از پیوند میان تولید، حمل‌ونقل، انبارداری، شبکه فروش و سیاست‌گذاری شکل می‌گیرد. موردی مانند افق کوروش، بهعنوان یکی از شبکه‌های بزرگ خرده‌فروشی بخش خصوصی، در بحران جنگ، با ضرورت تغییر مسیر توزیع، بازنگری در اولویت تخصیص کالا و استفاده از داده‌ها برای شناسایی نقاط کمبود، روبه‌رو شد و در مسیر رفع چالش‌ها اقدام کرد؛ اما این تجربه در عین حال، پرسشی گسترده‌تر را پیش می‌کشد: آیا سازوکار تأمین و توزیع کالا در کشور می‌تواند در شرایط بحرانی، بدون اتکا بر تصمیم‌های موردی و اضطراری، به‌سرعت خود را با تغییرات عرضه و تقاضا تطبیق دهد؟
پاسخ به این پرسش، به میزان آمادگی همه اجزای زنجیره وابسته است؛ از تولیدکننده‌ای که باید مواد اولیه در اختیار داشته باشد تا کامیونی که باید کالا را به مقصد برساند و فروشگاهی که باید بتواند نیاز مصرف‌کننده را در زمان مناسب پاسخ دهد. در شرایط جنگی، فاصله میان وجود کالا و دسترسی مردم به آن، همان نقطه‌ای است که کارآمدی واقعی زنجیره تأمین را آشکار می‌کند.
نظرات (0)
هنوز نظری ثبت نشده است. اولین نفر باشید!
ثبت نظر جدید